1. 18. Firmen als Institutionen

Bisher haben wir die sieben Reiche vor allem in ihrem Wirken auf kosmologischer, psychologischer und sozialer Ebene betrachtet. Firmen kamen dabei als Institutionen ins Spiel, die in der menschlichen Gesellschaft Aufgaben der Tauschgerechtigkeit und Wertschöpfung organisieren. Nach dem Prinzip der Selbstähnlichkeit sind auch Firmen nach dem Prinzip der sieben Reiche organisiert. Sie entspringen wie die imaginären sozialen Reiche jedoch nicht dem SEIN, sondern dem Denksinn des Menschen. Trotzdem lassen sie sich in die Qualitäten der sieben Reichen gliedern:

Die Eigentümer der Firmen wären auf der Position des SEINs. Prozessontologisch betrachtet gründen diese ihre Firmen im Reich der EXISTENZ. Für Firmen ist das Reich der EXISTENZ das Rechtssystem der betreffenden GESELLSCHAFT. Auf dieser Ebene werden Firmen als Kapitalgesellschaften geschaffen, aufrechterhalten und liquidiert, was den drei Triaden-Elementen der EXISTENZ entspricht.

Personengesellschaften sind in diesem Modell keine reinen Institutionen und werden als organisatorische Mischform hier nicht betrachtet.

Eine Firma wird durch ihren oder ihre Eigentümer rechtlich als juristische Person erschaffen, die eine oder mehrere austauschbare menschliche Personen zu ihrer Führung bestellt. Die aus sozialer Sicht eigentliche Zwecke einer Firma, die Wertschöpfung und die Organisation von Interessenausgleich, verbinden sich in diesem Akt mit dem Ziel des Erhalts des von den Eigentümern eingesetzten Kapitals und dessen Vermehrung.

Aus diesem Widerspruch und aus der strukturellen Unterordnung des Managements unter die Logik der Mittel-Zweck-Vertauschung erwächst die besondere Notwendigkeit der Kontrolle von Kapitalgesellschaften. Die Kontrolle von außen obliegt dem Staat, die innere Kontrolle ist in Verantwortung der Mitarbeiter der Firmen. Diese tragen das Doppelmandat, einerseits dem Eigentümer der Firma und dem von ihm eingesetzten Management verpflichtet zu sein – andererseits ggf. sozial schädliche Missstände auch gegen das Interesse des Eigentümers aufzudecken.

Nach Firmengründung im Reich der EXISTENZ wird also die Firma durch Personal handlungsfähig gemacht. Da wir uns innerhalb einer Institution befinden, werden den Personen Funktionen zugeteilt, die ihre Charaktere als Person überlagern.

Den Begriff „Rolle“ verwenden wir in unserem Modell nur als soziale Rolle im Reich der GEMEINSCHAFT. Die Rolleneigenschaft und der Charakter der Funktionsträger innerhalb von Institutionen wirken zusätzlich zu deren Funktion in den informellen Beziehungen und Netzwerken der Institution.

Die Hierarchie der Funktionsaufteilung wird durch „vegetative Vermehrung“ von Funktionsträgern und durch Binnendifferenzierung erzeugt. Entsprechend den Dynamiken des Reiches der PERSONALITÄT verfolgen die Funktionsträger Absichten und richten Erwartungen an die ihnen unterstellten Funktionsträger. Auf dieser Ebene besteht die Firma aus den Beziehungen der an der Firmenführung beteiligten Personen. Deren Absichten in Umsetzung ihrer Funktionen werden im Reich der REGELN konkretisiert, indem der Widerspruch zwischen beabsichtigten Zielen und einschränkenden logischen Bedingungen als „Gesetz“ aufgelöst wird. Dieses firmeninterne „Gesetz“ besteht in der Gesamtheit ihrer Organisation, in der Regel vertreten durch das mittlere Management. Die Organisation kann Ressourcen einsetzen, Motivation erzeugen, Arbeitsergebnisse bewerten und die Selbstbewahrung der Firma und deren Geschäftsziel betreiben. Alle beschriebenen Strukturen existieren ressourcenfrei, d. h. sie können im einfachsten Fall in einer Briefkastenfirma abgewickelt werden, durch eine einzige Person als Geschäftsführer.

Auf die Frage, welchen Platz denn die „normalen“ Mitarbeiter in einer Firma einnehmen, ist die Antwort: Er ist eine Ressource, gemeinsam mit Material, Geld und Infrastruktur. Konsequenterweise heißen die ehemaligen Personalabteilungen heute „HR“ für „Human Resources“. Die eigentliche Handlung der Firma, die Produktion, wird hier im RESSOURCEN-Reich von Ressourcen mit Ressourcen durchgeführt. Die Ressourcen von Dienstleistungsfirmen bestehen fast ausschließlich aus Menschen, Handelsunternehmen bestehen fast ausschließlich aus Waren und vertraglich zugesichertem Ressourcenzugriff. Banken operieren mit Geld, das als Anteilsschein am Gemeinschaftsvermögen der Lebensleistung von Millionen von Menschen entspricht.

Die wichtigsten Ressourcen von produzierenden Unternehmen sind ihre technologische Infrastruktur und ihr Know-how. Dieses ist oft an das Personal gekoppelt, kann aber auch unabhängig von Personal verwaltet werden.

Die Produktion erfolgt formell entlang der Gesetze aus dem REGEL-Reich. Informell werden im Reich der RESSOURCEN ständig innerhalb oder außerhalb der bestehenden Regeln neue Regeln erzeugt, verworfen oder formelle Regeln nicht angewandt. Diese Mini-Inversionen sind das Öl im Getriebe der Institutionen und dienen der Produktivität, solange sie loyal gehandhabt werden. Sie sind möglich, weil die Funktionsträger als Menschen gegenüber ihrer Funktion immer „überqualifiziert“, weil universal organisiert, sind. Innerhalb der definierten Strukturen der Institution bilden sie GEMEINSCHAFTEN, die nach sozialen Regeln funktionieren. Firmen nutzen die in GEMEINSCHAFTEN entstehende Motivation und beuten sie als „Teamgeist“ aus.

Institutionen, in denen Leistung nicht relevant oder nicht messbar ist, werden oft mehr durch soziale Rollen ihres Personals als durch deren funktionale Arbeitsteilung geprägt. Hier sind andere Führungsprinzipien als in produktiven Firmen anzuwenden.

Die Grenzen zwischen Firmenführung, mittlerem Management und den „menschlichen Ressourcen“ sind in Firmen von großer Bedeutung. Sie kennzeichnen die Grenzen der Reiche der PERSONALITÄT, der REGELN und der RESSOURCEN. Diese Reichsgrenzen sind für Mitarbeiter kaum erkennbar und nur schwer zu überwinden.
Die Besetzung von Stellen erfolgt in der Praxis jedoch eher firmenübergreifend und innerhalb der Reiche als firmen-intern durch Karrieren durch die Reichsgrenzen hindurch.
Unser Bestreben, unsere Universalität wiederherzustellen, lässt uns darunter leiden, in der Firma nur eine Teilfunktion als Ressource übernehmen zu können. Wir haben das Gefühl, dass wir unsere Bestimmung oder soziale Rolle in unserer Funktion nicht erfüllen können. Wir glauben, dass unsere SELBST-Verwirklichung in der Veräußerung unserer angestrebten Universalität besteht. Hier macht uns die Firma ein Angebot, das wir nicht ablehnen können: Sie bietet uns als Ressource eine Teilhabe an der Identität der Firma und an ihrer Universalität an. Gewöhnlich passiert das mit Sätzen, die mit den Worten „Wir müssen…“ beginnen. Wenn wir auf das Angebot eingehen, schnappt die Falle zu. Wir identifizieren uns mit einer Institution. Die Suche nach Anerkennung, die sich aus dem Reich der PERSONALITÄT im Reich der GESELLSCHAFT spiegelt (siehe Kapitel 14), verstärkt den Effekt. Wir können jedoch unsere Universalität nicht durch Übernahme der Identität einer Institution aufrechterhalten, sondern nur in der Abgrenzung zu ihr.
Als Ressource sind wir im Rahmen unserer vertraglich vereinbarten Pflichten und unserer moralischen Integrität lieferpflichtig. Für den Erfolg des Unternehmens bleibt das Management verantwortlich. Es kommt auch nicht darauf an, unser SELBST zu veräußern, sondern das Bewusstsein für unser SELBST zu entdecken. Dann wird die Veräußerung ein Spiel, das keinen Sieger oder Verlierer kennt, sondern sich selbst an dem Platz genügt, an dem wir uns befinden.

Wie aber ist eine Firma in den Reichen der GEMEINSCHAFT, der GESELLSCHAFT und des FELDES organisiert? Diese drei Reiche definieren die Beziehungen einer Firma nach außen. Im Reich der GEMEINSCHAFT treten Vertriebsmitarbeiter oder Mitarbeitern der Firmenleitung gegenüber Kunden als Menschen auf. Es werden Geschäftsbeziehungen angebahnt, die auf der Basis von Vertrauen bestehen. Es wird Autonomie gewährt, soweit es geht und Sicherheit geerntet. Die Normen des Handelns ähneln denen von Privatpersonen. Dies scheint für eine Institution paradox zu sein, da beide Geschäftspartner nicht als Privatpersonen, sondern als Agenten ihrer Institution handeln - aber die Vorteile einer „win-win“-Beziehung im Tagesgeschäft sind so groß, dass diese Fiktion möglichst lange aufrechterhalten und Vertrauen ungern verspielt wird. Insbesondere auf den geographisch und sozial engeren europäischen Märkten lohnt es sich meist für keinen Vertrieb „den Eskimos Kühlschränke zu verkaufen“. Die so zu erzielenden Gewinne sind nicht groß genug, um sich zur Ruhe zu setzen, wenn das „win-win“-Prinzip angezweifelt wird.

Die Rolle persönlicher Kundenbeziehungen gerät in den Hintergrund, wenn ein- oder mehrstufige Vertriebsstrukturen des Groß- und Einzelhandels erforderlich werden. Diese sind die Vertriebsinstitutionen der Firmen und auch nach den Grundsätzen des Reiches der GESELLSCHAFT organisiert. Die Dynamiken sind dementsprechend die Marktmacht und die Ordnung der Distribution. Die Vertriebsinstitutionen bringen ihre eigene Wachstumsdynamik in das Spiel ein und fordern einen immer höheren Anteil am Umsatz ein. Marken dienen auch zu deren Kontrolle, indem eine direkte Verbindung zwischen Firma und Markt aufrechterhalten wird.

Wie der Eigentümer für eine Firma das Reich des SEINs repräsentiert, stellt der Markt das Reich des FELDES dar. Es geht um Wachstum und Inklusion; letztlich um Bewahrung und Mehrung des Eigentums.

Innerhalb von Firmen entstehen Konflikte oft durch Missverständnisse im Bereich der Machtprozesse. In Institutionen ist Macht für die internen Dynamiken die wichtigste aktive Kategorie. Der hierarchische Aufbau der Weisungspyramide und die Macht, Arbeitsverträge zu begründen und zu beenden, verleiten die Firmenführung und das Management zu der Annahme, dass diese Macht unipolar von „oben“ nach „unten“ anzuwenden ist.

Abgesehen vom Grundwiderspruch einer Firma, ihrer Zweck-Mittel-Vertauschung, ist diese Annahme nur für die Vorgabe der Konkretisierungsrichtung der Firmenziele richtig. Wie wir im Kapitel 15 gesehen haben, gilt für jedes Reich eine eigene unabhängige Wahrheit und Wirklichkeit.

Das bedeutet für Firmen, dass in allen Reichen Macht vorhanden ist, die bei der Führung einer Firma einzubeziehen ist:

Kein Bereich kann auf der Basis von Macht gegen einen anderen eigene Interessen durchsetzen, ohne dass es der Firma im Ganzen schadet.

Auch in der menschlichen Natur ist eine ausgewogene Berücksichtigung aller Reiche von Bedeutung. Die unteren Reiche sind dabei von ebensolcher Bedeutung wie die oberen. Ohne sie würde die Differenzierung des SEINs keine Balance bewahren und die Schöpfung neuer Formen der Harmonie wäre nicht möglich. Ohne die Gesetze des Marktes würde es keine optimierten Produkte geben. Die Jüdische Religion besteht am konsequentesten auf der Bedeutung des Irdischen. Sinngemäß lautet ein typisches jüdisches Gebet: „Herr, hilf uns hier in diesem Jammertal“, während ein Buddhist das Jammertal gern auf Nimmerwiedersehen verlassen würde. In der Wertschätzung des Irdischen besteht die Bedeutung des Judentums als Religion. Deshalb gilt religionsgeschichtlich der irdische Weg als vollendet, wenn auch das Judentum die Bedeutung des Gleichgewichts zwischen Immanenz und Transzendenz entdeckt. Der Jude Jesus Christus, der diesen Weg aufzeigen wollte, hatte aus ihrer Sicht versagt, weil er das Reich Gottes auf Erden nicht zwangsweise mit den ihm zur Verfügung stehenden übernatürlichen Machtmitteln errichtete.

Ein Vertriebsmitarbeiter mit guten persönlichen Kontakten zum Hauptkunden der Firma kann mächtiger als die Firmenleitung sein. Ein mittleres Management, das die Firmenführung nicht korrekt über die Wirklichkeit der Firma informiert, kann die Firma beliebig steuern. Die Aufgabe der Experten im Bereich der RESSOURCEN ist es, die Wünsche des Managements oder des Vertriebs mit den Zwängen der ressourciellen Wirklichkeit zu konfrontieren.
Alle haben das Recht, von allen gehört zu werden.

An den Schnittstellen der Reiche jedoch müssen die relevanten Informationen in die Sprache des jeweils anderen Reiches transformiert werden. Hier entstehen in größeren Firmen systematisch Konflikte:

Die Firmenführung organisiert die Firma zunächst im Reich der PERSONALITÄT. In Konkretisierung des Existenz-auftrages werden für die verschiedenen Bereiche der Firma Personen ausgewählt, die wiederum für die Organisation der Aufgabe im Regelreich geeignet erscheinen. Die Absicht als Dynamik der PERSONALITÄT wird mit Mitteln des Reiches der PERSONALITÄT umgesetzt. An ausgewählte Personen wird die Erwartung gestellt, im Reich der REGELN zu agieren, d. h. Ziele für die Ressourcen zu definieren, Motivation zu erzeugen und Ergebnisse zu bewerten.

Wenn im Rahmen einer auftretenden Inversion ein Mitarbeiter des mittleren Managements bei der Firmenführung vorstellig wird, stellt dieser seine Probleme im Bereich des Regelreiches dar. Er erwartet vor allem Hilfe bei der Klärung von Schnittstellen zu anderen Bereichen und Freiheit bei der Gestaltung seines Bereiches. Der Mitarbeiter der Firmenführung wird seinen Ausführungen folgen und sich entsprechend der Regeln seines Reiches fragen: Ist der Mann die richtige Besetzung für diese Position? Bekomme ich Informationen über die Eignung anderer von mir gesetzter Personen? Wenn er auf dieser Ebene keinen Änderungsbedarf erkennt, ist für ihn die Sache abgeschlossen. Er hat scheinbar seinen Konkretisierungsauftrag des EXISTENZ-Reiches erfüllt. Der leitende Mitarbeiter ist jedoch nicht zufrieden. Sein Problem ist nicht gelöst. Er legt weitere sachliche Informationen nach, die den Firmenchef eigentlich nicht interessieren. Unwillig lässt er sich herab und versetzt sich in die Rolle des leitenden Mitarbeiters im Reich der REGELN und gibt ihm Hinweise, wie er seinen Job besser ausführen kann. Dieser verlässt frustriert das Büro des Chefs.

Das gleiche Szenario eine Ebene tiefer:

Ein Experte der Entwicklung oder Produktion wird bei seinem Abteilungsleiter vorstellig, um Schnittstellenfragen zu klären, die ihm das Leben im Reich der RESSOURCEN schwer machen. Der Abteilungsleiter folgt seinen Ausführungen und fragt sich: Ist der Mitarbeiter ausreichend ausgebildet und motiviert? Habe ich die Ziele richtig vorgegeben? Sind die Regeln und Standards zur Durchführung der Aufgabe ausreichend definiert?

Er stellt fest, dass er seine Aufgabe der Konkretisierung seiner Funktion im Regelreich erfüllt hat. Er weist den Mitarbeiter darauf hin, dass die Firma nur funktioniert, wenn nicht jeder mit dem Rücken an der Wand steht, sondern auch über den Tellerrand seiner eigenen Zuständigkeit blickt. Der Experte ist nicht zufrieden und konkretisiert das Problem. Der leitende Mitarbeiter begibt sich auf die Ebene der RESSOURCEN hinab und erklärt dem Mitarbeiter nochmals, wie er seine Aufgabe zu lösen hat. Dieser verlässt frustriert den Raum.

Was ist in beiden Fällen schiefgegangen? Die Führungsaufgabe als Konkretisierung der Widersprüche ist in beiden Fällen nicht als permanenter Prozess, sondern als einmalige Entscheidung von oben nach unten aufgefasst worden, die durchzusetzen und nach Möglichkeit nicht zu revidieren ist. Die Ausführungskonflikte weisen auf weiteren Optimierungsbedarf hin. Die Inversionswelle (Rückführung von Aktivität im Aktivitätspfad) wird aber nicht so verstanden, dass man seine eigenen Entscheidungen revidieren oder detaillieren muss, sondern wird mangelnder Motivation oder fehlerhafter Umsetzung im nachgeordneten Reich zugeordnet. Die klagenden Mitarbeiter kennen eigentlich die Lösung, maßen sich aber nicht an, diese gegen die Kollegen der gleichen Hierarchieebene einzuklagen. Wie ist der Konflikt zu lösen?

1. Die Mitarbeiter stellen ihre Probleme nicht aus ihrer Sicht dar,
sondern haben den Mut, sich auf die Ebene ihres Vorgesetzten zu begeben und ihm eine konkrete Entscheidungsvorlage zu machen.

2. Der jeweilige Vorgesetzte versteht Führung als permanenten Optimierungsprozess und akzeptiert die in der Firma existierenden o. g. Machtpole. Der Fokus seiner Erwartung bzw. Bewertung bezieht sich nicht nur auf die Erreichung der vorgegebenen Ziele durch seine Mitarbeiter, sondern umfasst die permanente Evaluation eigener Entscheidungen auf der jeweils untergeordneten Ebene.

In der Praxis stauen sich die Inversionskonflikte solange an, bis die Firmenleitung agieren muss. Eine Umorganisation der Firma steht bevor. Der Experte erwartet, dass nun endlich seine Schnittstellenprobleme gelöst werden. Der Abteilungsleiter hofft, seinen Einflussbereich soweit ausdehnen zu können, dass er die Probleme mit anderen Abteilungen innerhalb seiner Abteilung lösen oder sogar in der Hierarchie aufsteigen kann. Was ist in der Regel das Ergebnis der Umorganisation? Die Führungspositionen auf der Ebene der Firmenleitung werden neu besetzt. Ansonsten bleibt alles beim Alten.

Im Grunde sind diese Probleme Kommunikationsprobleme, die darauf beruhen, dass erfolgreiche Kommunikation einen identischen Kontext der Kommunikationspartner voraussetzt. Nur so kann das Wesen der Kommunikation, das Selektieren aus einem gemeinsamen Vorrat an Verständnis (das Zeigen) funktionieren. Details zur Kommunikation sind in Kapitel 20 beschrieben.

Da die Reiche jeweils nach eigenen Wahrheiten organisiert sind, ist die Kommunikation über die Grenzen der Reiche hinweg problematisch, weil sich der Kontext der Kommunikation ändert. Wenn wir uns vorstellen, dass die Konkretisierung eines Widerspruches in einem Sub-Reich wie die Antwort auf eine Frage zu verstehen ist, wird der Graben zwischen den Reichen deutlich. Es kann auf eine Frage viele Antworten geben. Im Falle eines Inversionskonfliktes, in dem der Mitarbeiter um einen Termin bei seinem Chef bittet, ist aber oft die Frage falsch gestellt oder die Antworten widersprechen sich oder sind falsch. Diese Antworten sind aber die zu stellenden Fragen im Sub-Reich. Wer überbringt oder wer hört eine solche Botschaft schon gerne? Die Lösung ist für alle Beteiligten unbequem: Entweder begibt sich der jeweilige Chef ernsthaft und inkognito in das von ihm verwaltete Reich und erlebt die Realität als Folge seiner Entscheidungen. In manchen Märchen wird dieses Szenario beschrieben und in vielen Religionen inkarniert in Abständen ein Gottessohn direkt auf der Erde, um für Ordnung zu sorgen. Oder - in der Zwischenzeit - erkennen die Mitarbeiter eines Reiches, dass ihr Chef mit der Lösung ihrer Streitereien zurzeit überfordert ist. Sie setzen sich zusammen und versuchen eine Einigung zu erreichen, ohne dass von oben eingegriffen wird.
Die Abteilungsleiter oder Experten würden sich ohne ihren übergeordneten Chef an einem runden Tisch treffen und eine gemeinsame Lösung finden. Diese wäre wohl besser, als eine Leiterentscheidung. Der Chef würde nicht wissen, wer nachgegeben oder wer sich durchgesetzt hätte. Die erforderliche Distanz der Beteiligten zu ihrer Funktion in der Firma würde den Menschen in den Mitarbeitern handeln lassen und die Firma wäre für einen Moment ein gemeinsames Spiel und kein Instrument der „Kriegsführung“ mehr.

Bevor wir uns Prozesse in Firmen am Beispiel einer Produktentwicklung genauer anschauen, beschäftigen wir uns mit dem Handlungszyklus des Menschen.

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